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疫情期間，寶島眼鏡提出將員工的技能分成四個層次：銷售達人、專業(yè)達人、聲量達人與拉新閉環(huán)達人，并納入考核標準。理由是，消費者散布在各個不同的平臺，每個平臺又有著不同的運營邏輯，要讓品牌的聲音被更好地聽到，必須讓員工在不同的平臺上變成不同的達人。據(jù)了解，寶島眼鏡近兩個月鍛煉出來的私域流量運營能力，已經(jīng)超過過去18個月的成果。
有目共睹，不只是寶島眼鏡，其實各行各業(yè)全員上線營銷已是近兩個月以來的一種常態(tài)。物競天擇、適者生存，不同的時代，企業(yè)需要具備不同的時代能力，不同時代的企業(yè)需要具備不同時代能力的員工。
在這大變局時期，于企業(yè)而言，誰能快速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略并推進員工能力轉(zhuǎn)型以適應新環(huán)境的需要，誰就能迎來轉(zhuǎn)機。那么，企業(yè)員工需要具備什么樣的能力呢？
01線上運營能力，將成為員工標配
大變局時期，線上傳播能力是企業(yè)和企業(yè)員工必須具備的第一個能力。它不僅僅是簡單的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，而是需要開辟線上獲客途徑和線上服務渠道，建立起新傳播矩陣。
因為不同的客群在使用不同的傳播平臺，比如：90后喜歡玩微博，00后聚集在B站，白領喜歡抖音，草根喜歡快手，精英群體喜歡知乎、領英，寶媽喜歡小紅書等。所以搭建起更廣泛的傳播渠道才能觸達更多的客戶。寶島眼鏡正是充分利用了各種公域平臺如抖音、快手、小紅書，大眾點評等進行消費者觸達，讓寶島眼鏡的品牌聲音被更多消費者聽到，從而轉(zhuǎn)化為寶島眼鏡的客戶。
同時，員工還要具備社群運營能力，雖然受疫情影響，人們無法在線下聚集在一起，但人終歸是社會性動物，天然需要與他人建立聯(lián)系，所以通過各種虛擬社群將人們連接在一起，就成了線下社群的一種替代。社群傳播是基于社交信任背書，進行人傳人，它可以直接連接到客戶，產(chǎn)生更有效的傳播。很貼切地符合了購買定律：購買=需求+信任+情感。
但值得注意的是，線上社群并不是只是把人湊在一起就是社群了，他們彼此缺乏接觸，情感連接較弱，很容易消失。所以，社群運營首先應該思考，用戶憑什么進來，憑什么存留，關系如何遞進？其中的關鍵就在于從自身產(chǎn)品使用場景和解決問題出發(fā)，并調(diào)動用戶積極參與內(nèi)容創(chuàng)作，讓用戶有參與感和獲得感。只有養(yǎng)熟和用戶的關系，社群變現(xiàn)才能自然而然。否則有流量無存量，是對企業(yè)資源的極大浪費。
另外，所有的線上運營，都要求企業(yè)具備強大的數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)挖掘能力，智能地分析用戶的消費數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)消費者的痛點并挖掘商機。所以，企業(yè)需要具備一支數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘團隊，從過去依賴線下實體店店主和店員的體感判斷轉(zhuǎn)變到運用大數(shù)據(jù)分析上來。
02防止“炮火”變“炮灰”，必要時可“騰籠換鳥”
在直播遍地的今天，95后、00后天生是數(shù)字原住民，對公域平臺并不陌生。這類員工通過新技能培訓，實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)型并不難，所以諸如寶島眼鏡一類的線下零售店，員工能力轉(zhuǎn)型相對順利。
然而，也有一些企業(yè)，如海爾、華為等高科技企業(yè)，內(nèi)部集研究、研發(fā)、制造、市場拓展、營銷等多種類工作類別，這些類別中的每一種，都具有很強的專業(yè)縱深，就好比一個深谷，進去之后，員工通常很難再跳脫出來。
華為曾經(jīng)開展過一個戰(zhàn)略預備隊項目，試圖將研發(fā)員工送到市場一線去做市場拓展工作，以增加市場人員對產(chǎn)品的專業(yè)理解力，更精準地識別市場機會。為了鼓勵這一轉(zhuǎn)變，公司對愿意主動去市場一線的員工實行連升3級的破格提拔處理，并對他們進行為期兩周的戰(zhàn)略預備隊培訓。然而，戰(zhàn)略預備隊實行兩年之后，收效甚微，大批研發(fā)人員適應不了前線的市場工作，紛紛在前線“陣亡”。不少員工詼諧地調(diào)侃：原本是幫助一線呼喚炮火，最后很多人變成了“炮灰”。
可見，跨域能力轉(zhuǎn)型絕非易事。也因此，有些美國公司決定從一個戰(zhàn)略方向調(diào)整到另外一個方向時，他們最常用的就是先裁員、再新招的方式，俗稱“騰籠換鳥”，把不具備新型能力的老員工辭退掉，挪出崗位來給具備新型能力的新員工，這是能讓企業(yè)短時間內(nèi)快速具備新能力的方式。
03給員工“20%”的自由修煉時間
企業(yè)會突然經(jīng)歷什么樣的危機，難以預料，這次疫情告訴我們：企業(yè)要想長盛不衰，平時不能只聚焦單一業(yè)務，在財務狀況允許的情況下，總要布設一些截然不同的“閑散”業(yè)務，就像下棋要布下閑子一樣，允許有一定的能力冗余。比如這次，所有電商平臺都受到了疫情打擊，阿里巴巴也不例外。然而，在此期間，企業(yè)不得不開啟線上辦公模式，這讓阿里巴巴的釘釘線上辦公平臺瞬間火熱起來，阿里轉(zhuǎn)危為安。
讓員工有一定的自由時間修煉工作以外看似和當下工作無關的其他能力，企業(yè)一旦遇到至暗時刻，這部分看似不相干業(yè)務的員工，能讓企業(yè)在需要能力轉(zhuǎn)型時做到招之即來。像Google公司在內(nèi)部實行“20%自由時間”制度，曾在谷歌20年的發(fā)展史中扮演了重要角色，孕育了Gmail，Google Maps，Adsense等廣為人知的產(chǎn)品。
還有，以創(chuàng)新著稱的3M公司，內(nèi)部也給了員工15%的自由時間，員工可以在這15%的自由時間內(nèi)，做任何他感興趣的事，公司不做限制。3M正是通過這樣的機制，在內(nèi)部孵化了非常多的創(chuàng)新，3M在中國每年有超過1/3的銷售收入來自近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。
自由時間的做法或許會浪費一定資源，卻很大程度地調(diào)動了員工的工作積極性，讓員工能力更多元，也增強了組織的彈性，這會使企業(yè)在能力轉(zhuǎn)型時內(nèi)部始終有成功的火苗，讓員工能力轉(zhuǎn)型來得更容易。
文章來源：中外管理雜志
